Финансовый контроль бизнес процессов

ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

международный ежемесячный научный журнал

Карелина Е.Ю. Финансовый контроль организации / Е.Ю. Карелина, А.А. Малеваник // Экономика и бизнес: теория и практика – 2017. – №6. – С. 58-59

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Е.Ю. Карелина , студент

А.А. Малеваник , студент

Дальневосточный федеральный университет

( Россия, г . Владивосток )

Аннотация. В статье поднимае тся вопрос необходимости постоянного финансового контроля организации, в частности внутреннего финансового контроля. Авторы предл а гают ряд контрольных вопросов, ответив на которые руководств о организации сможет определить сильные и слабые стороны компании, на основании чего поставить цели и задачи для эффективной деятельности компании. Также рассмотрены основные коэ ф фициенты ликвидности, позволяющие определить способность компании погашать т е кущие обязательства.

Ключевые слова: финансовый контроль, экономический анализ, ликвидность, доходы, расходы.

Прибыль является самой важной, мо ж но сказать, единственной целью бизнеса. Прибыль измеряет успех компании. Чтобы повысить эффективность коммерческой де я тельности , руководству следует знать, что действительно происходит в финанс о вом о т ношении компании . Необходимо следит ь за каждым финансовым событием, происход я щим в ней.

Данная статья представляет собой с е рию вопросов с комментариями, которые п о могут руководителю или собственнику бизнеса проанализировать прибыль ко м пании , её достаточность и дальнейшее движение прибыл и .

Достаточную ли прибыль получает ваша организация?

Финансовый анализ доходов и расх о дов .

Поскольку прибыль представляет собой доходы за вычетом расходов, для её опр е деления компании следует сначала опр е делить все доходы и расходы за исследу е мый п е риод.

П одходящий ли период для определения прибыли был выбра н ?

Для целей бухгалтерского учета фирмы обычно используют двенадцатимесячный период, например, с 1 января по 31 дека б ря или с 1 июля по 30 июня. Выбранный отчетный год не должен быть календа р ным годом (с января по декабрь). Сезо н ный бизнес, н а пример, может закрыть свой год после окончания сезона. Выбор зав и сит от характера бизнеса, личных пре д почтений руководства и собственников, или возможных налоговых соображений.

Определ ены ли общие доходы фирмы за отчетный период?

Для ответ а на этот вопрос, следует ра с смотреть следующие вопросы :

– Какова сумма валового дохода от продажи ваших товаров или услуг? (Вал о вые прод а жи)

– Каково количество товаров, возвр а щенных к лиентами и зачисленных на счет?

– Какая сумма скидок предоставляется клиентам и сотрудникам? (Скидки)

– Каков объем чистых продаж товаров и услуг?

– Какова сумма доходов от других и с точников, таких как проценты по банко в ским депозитам, дивиденды от ценных бумаг, арендная плата за имущество, пер е данное в аренду другим лицам ? (Внере а лизационные доходы)

– Каков общий доход ?

Знаете ли вы, каковы общие расходы фирмы ?

Расходы – это стоимость проданных т о варов и услуг, используемых в процессе продажи товаров или услуг. Некоторые общи е расходы для всех предприятий:

– коммунальные услуги (электричество, телефонная связь, вода и т. д.);

– техническое обслуживание и ремонт;

– налоги и лицензии;

– профессиональная п омощь (бухга л тер, адвокат и т. д .)

Есть, конечно, и многие другие виды расходов, но дело в том, что каждый счет должен быть записан и вычтен из доходов фирмы , прежде чем руководитель узнает ра з мер прибыл и . Понимание расходов – это первый шаг к их контролю и увелич е нию пр и были.

Финансовое отношение – это выраж е ние отношения двух предметов, выбра н ных из отчета о прибылях и убытках или баланса. Данное с оотношение позволит вам оценить слабые и сильные стороны в финансовой и управленческой деятельн о сти.

Каков уровень текущий коэффициент ликвидности фирмы ?

Коэффициент текущей ликвидности (текущие активы, деленные на текущие долги) является одним из самых важных показателей. Данный показатель инфо р мирует руководителя , о достаточно сти д е нежных средств у предприятия для осущ е ствления расчётов с кредиторам и фирмы. Чем выше коэффициент, тем более ли к видны позиции фирмы и, сл е довательно, тем выше доверие к ней . Денежные сре д ства, дебиторская задолженность, рыно ч ные ценные бумаги и инвентарные запасы являются текущими активами. Естестве н но, необходимо реалистично оценивать дебиторскую задолженность и активы для представления объективной картины ли к видности, поскольку некоторые долги м о гут не подлежать взысканию . Текущие обязательства – это обязательства, которые должны быть выплачены в течение одного года.

Каков уровень « быстрых активов» имеется у фирмы?

Быстрые активы – это оборотные акт и вы за вычетом запасов. Быстрое соотн о шение определяется путем деления быс т рых активов на текущие обязательства. Целью, опять же, является проверка сп о собности фирмы выполнять свои текущие обязательства. Эта пр о верка информирует руководство о возможности компании в ы полнить свои текущие обязательства с б ы стро конвертируемыми активами, если д о ходы от продаж внезапно пр е кратятся.

1. Хвостик Т.В. Практикум по бухгалтерскому (финансовому) учету . – М.; Изд-во: И н фра-М , 2009.

2. Швецкая В.М. Практикум по бухгалтерскому учету. – М.; Изд-во: Дашков и К , 2007.

FINANCIAL CONTROL OF THE ORGANIZATION

E.Yu . Karelina , student

A.A. Malevanyk , student

Far Eastern federal university

Abstract. The article raises the issue of the need for constant financial control of the organ i zation, in particular, internal financial control. The authors propose a number of control que s tions, answering to which the management of the organization will be able to determine the strengths and weaknesses of the company, on the basis of which to set goals and objectives for the effective operation of the company. Also considered are the basic liquidity ratios, which a l low to d e termine the ability of the company to repay current liabilities.

Keywords: financial control, economic analysis, liquidity, income, expenses.

BSC и контроль бизнес-процессов

«Вы можете управлять только тем, что можете измерить»

После завершения start-up стадии бизнеса — налаживания первичных связей с поставщиками и клиентами, организации финансовых потоков и внутренних бизнес-процессов – неизбежно возникает задача построения системы контроля и управления.

Читайте так же:  Возврат налога на имущество сумма

Контроль деятельности компании на первоначальной стадии и на стадии развития

На первоначальном этапе для компании стоит задача «выжить», какой ценой — почти не важно, остальные, более мелкие задачи, также не имеют принципиального значения. Показатели результативности работы на этом этапе формируются сами — они как правило очевидны, их не много, они чётко сформулированы. Чаще всего есть рубежное значение показателей результативности, достижение которых жизненно необходимо, т.е. критерии по сути «двоичные» — достигли / не достигли.

В силу простоты бизнес-процессов и структуры компании на начальном этапе система управления не требует особенной формализации: взаимосвязей в системе немного и они управляются «по понятиям», поэтому должностные инструкции, регламенты не требуются, система мотивации персонала используется примитивная.

Когда бизнес стабилизировался цель, выживания сменяется задачами поддержания результата развития. Вариантов сохранения стабильности и развития гораздо больше, поэтому бизнес-процессы, а вслед за ними и организационная структура, начинают усложняться. При управлении сложной системой необходимо учитывать множество нюансов, что порождает большое количество задач сопоставимой важности. Результаты выполнения этих задач приходится оценивать дифференцировано, т.к. становится важно не просто есть развитие или нет, а с какой скоростью (и ускорением) и в каком направлении оно происходит.

Многообразием задач трудно управлять «по понятиям» – взаимосвязи сложны и не всегда очевидны, задачи могут входить в противоречии друг с другом, часто и сами задачи не очевидны. Система управления требует большей формализации, необходимо создавать систему мотивации персонала, зачастую требуется разработка должностных инструкций и регламентов. Поэтому возникает потребность в измеряемых критериях, а поскольку их много — в необходимости их систематизировать и укрупнять.

Подход «БиНом» к разработке системы показателей результативности

Однако постановкой целей ограничиться не достаточно — необходим процесс их достижения. При этом контролировать нужно не только конечный результат но и работу по его достижению, чтобы вовремя осуществлять корректирующее управление бизнес-процессами.

Исходя из этого консалтинговая компания «Бином» разрабатывает систему KPI на основе бизнес-процессов, как завершающий этап проектирования системы управления организацией. Бизнес-процессы проектируются в соответствии с целями компании, KPI формируются на основании значимых для целей компании результатов отдельных функций и целых процессов. Это позволяет учесть цели руководства организации, особенности деятельности компании и её организационной структуры. Построение системы KPI на основании бизнес-процессов даёт возможность контролировать не только степень достижения поставленных целей на всех уровнях, но и процессы их достижения.

Построенная таким образом система KPI позволяет:

объективно выбрать показатели результативности и структурировать их в соответствии с причинно-следственными связями

обеспечить чёткость системы показателей: каждый показатель является результатом конкретной функции или процесса, а следовательно (при соблюдении корректности построения системы управления) имеет конкретного ответственного, исполнителя и механизм достижения

создать эффективные должностные инструкции , содержащие конкретные цели и задачи для конкретных должностных лиц

Внедрение BSC позволяет решать следующие управленческие задачи:

увязка стратегического менеджмента со среднесрочным и оперативным управлением

корректная постановка целей для всех уровней организационной структуры

осуществление контроля деятельности компании и создание управления, ориентированного на результат

объективная мотивация персонала в соответствии с целями компании

Необходимо отметить, что все перечисленные задачи могут быть решены на разном уровне детализации: от разработки стратегических целей и показателей до пошаговых должностных инструкций с оценкой результата каждого действия. Необходимая степень подробности определяется спецификой деятельности компании, стилем управления и корпоративной культурой организации.

Новости

Компания “БиНом” реализует новый проект с помощью суперсовременной методологии нейронных сетей. Проект предполагает решение логистических .

Не отставая от современных тенденций, мы решили создать блог на базе Instagram, чтобы делиться с .

Оптимизация бизнес-процессов финансовой функции

В условиях обостряющейся конкуренции основные резервы повышения эффективности бизнес-систем находятся внутри их самих, поскольку цена ресурсов на входе и продукции на выходе колеблется, как правило, в незначительном диапазоне, что особенно заметно на рынке потребительских товаров (FMCG). Поэтому активная работа по описанию корпоративной сети бизнес-процессов, их регламентации, аудиту и проектированию, ведущаяся во многих крупных компаниях,— отнюдь не модное веяние, а объективная необходимость. Функциональная область «финансы» не может и не должна быть обойдена вниманием.

«Финансовые» бизнес-процессы в большинстве компаний являются вспомогательными или обслуживающими. Их задача — помочь функциям продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально используя оборотные и основные средства компании, то есть облегчить процесс зарабатывания денег. Помощь заключается в оценке влияния на прибыль тех или иных управленческих решений, обеспечении оптимального объема финансирования операционной деятельности по приемлемой стоимости, контроле величины затрат и оборотных средств, мониторинге показателей достижения стратегических целей.

Для выполнения этих задач в финансовой функции должно быть отлажено несколько основных процессов:

  • долгосрочное планирование денежного потока и прибыли компании;
  • текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами;
  • оперативное управление денежными потоками;
  • управленческий оперативный учет;
  • калькулирование себестоимости, управление затратами, контроллинг;
  • обеспечение финансирования операционной деятельности, инвестиционных проектов, работа с кредиторами и инвесторами;
  • анализ хозяйственной деятельности.

Это набор «крупных» процессов, которые включают большое количество подпроцессов и операций, закрепленных за отдельными подразделениями и сотрудниками финансовой службы. Они имеют множество точек взаимодействия, поэтому имеет смысл рассматривать их в рамках финансовой службы в целом, а отдельные подразделения выделять условно для закрепления ответственности за операции. На предприятиях, особенно принадлежащих к тяжелой промышленности, приходится сталкиваться с такой проблемой, как слабая коммуникация между финансовыми подразделениями: бухгалтерией, планово-экономическим и финансовым отделами. Проблема обусловлена сложившейся системой управления, когда функционируют три разных вертикали без единого управляющего центра. В результате управление денежными потоками и затратами не связаны между собой, а в процессах экономического, финансового планирования и анализа недостаточно используются фактические данные.

Для более полного представления о деятельности финансовой функции рассмотрим состав основных процессов. Начнем с процессов операционной деятельности, к которым относятся:

  • текущее финансовое планирование;
  • управление оборотными средствами;
  • оперативное управление денежными потоками;
  • оперативный управленческий учет;
  • управление затратами и контроллинг.

Все эти процессы в данной последовательности формируют единую цепочку, которая может быть подвергнута более глубокой декомпозиции.

Текущее финансовое планирование включает планирование продаж и поступлений денежных средств на месяц, величины дебиторской задолженности, потребности в ресурсах и их запасов, платежей. Его задача — организовать процесс в остальных функциях, проверить обоснованность бюджетов, оценить плановые показатели прибыльности и ликвидности, представить их владельцам бизнеса, указать направления повышения эффективности, определить потребность в денежных средствах, найти приемлемые источники финансирования.

Контроль выполнения плановых показателей необходимо осуществлять регулярно, иначе о термине «управление» говорить не приходится.

Управление финансовой деятельностью на оперативном уровне представлено следующими процессами:

  • оперативное планирование платежей;
  • учет всех хозяйственных операций с нужной периодичностью и аналитикой для анализа отклонений фактических показателей от бюджетных;
  • контроль уровня дебиторской задолженности и запасов ресурсов на предмет соответствия плановым показателям.
Читайте так же:  Сумма налога на имущество организации

В этих процессах финансовая служба исполняет роль организатора, координатора, аналитика, требуя от остальных функций рационально использовать ресурсы.

Процесс долгосрочного планирования прибыли и денежного потока ведется несколько обособленно от операционной деятельности, поэтому связь должна быть организована посредством анализа соответствия показателей текущего финансового и долгосрочного планов, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей. Знаем из собственного опыта, что в большинстве компаний долгосрочные финансовые планы (на срок более 1 года) не составляются, а годовой финансовый план является формальным документом, который утверждается и «кладется на полку». При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются. А ведь «длинный» финансовый план должен быть главным документом в системе финансового управления, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не коррелируют между собой. В результате, компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах.

К задачам финансовой функции могут относиться другие процессы, цель которых — помочь владельцам и руководству компании увеличить доходность бизнеса. Сюда можно отнести организацию и внедрение системы сбалансированных показателей, процессы управления рисками, но без отлаженных базовых процессов учета и планирования реализовать эти задачи не представляется возможным.

Представленный перечень бизнес-процессов финансовой функции, которые в совокупности формируют систему финансового управления, редко оказывается полностью реализованным на практике. В большинстве предприятий система финансового управления внедрена частично. Процессы планирования, учета и анализа затрат, управления оборотными средствами требуют вовлечения всех подразделений компании, а это влечет за собой сложности организационного характера, проблемы личного восприятия системы финансового управления топ-менеджментом и руководителями подразделений компании. В результате указанные процессы чаще всего внедрены несистемно, фрагментарно, связь между планом денежных потоков и плановой прибылью отсутствует, трудно точно оценить, в каких направлениях бизнеса и сбытовых подразделениях формируется прибыль. Кроме того, нет возможности оперативно контролировать соблюдение нормативов оборотных средств.

Как правило, лучше обстоят дела с управлением платежами, поскольку любой процесс этой области завязан на поступлении денег на расчетный счет или в кассу, или на их выплату. Касса и расчетный счет централизованно контролируются финансовой службой, соответственно, организовать учет, анализ и контроль денежных потоков легче, чем управлять затратами и оборотными средствами в виде дебиторской задолженности, запасов продукции и ТМЦ, кредиторской задолженности. Однако даже процессы управления платежами не всегда правильно выстроены.

Если от структуры и целей процессов и подпроцессов перейти к функциональным обязанностям сотрудников компании, то владельцем бизнес-процессов финансовой функции является финансовый директор. И обоснование принципов построения системы финансового управления собственникам и руководству компании, организация внедрения этой системы — его дело. В отсутствие подобной системы финансовый директор занимается «тушением пожаров», и расходует львиную долю рабочего времени на выполнение рутинных действий.

В рамках процессов текущего финансового планирования он отвечает за сроки и качество процесса, определяет потребность в финансировании, ведет переговоры с кредиторами, обосновывает бюджет перед топ-менеджментом и владельцами, предлагает варианты оптимизации финансовых потоков. В процессе управления затратами — организовывает их учет и планирование с нужной аналитикой и периодичностью, анализирует себестоимость и прибыльность продуктов, показывает владельцам, где они зарабатывают деньги, а где — нет, указывает на процессы, в которых возможно сокращение затрат. Объем работ на первый взгляд может показаться огромным, но при правильном распределении операций в процессах между сотрудниками финансовой службы можно выделить достаточно времени для организации системы финансового управления, поиска направлений увеличения прибыли компании.

Учитывая текущее состояние финансового управления, в большинстве украинских холдингов оптимизация бизнес-процессов финансовой функции, как правило, имеет форму изменений — реинжиниринга. Алгоритм его проведения представляет собой последовательное выполнение 5-ти шагов:

  1. Формализация процессов «как есть».
  2. Определение критериев, которым должен соответствовать каждый процесс.
  3. Реинжиниринг бизнес-процессов, направленный на обеспечение соответствия выделенным критериям.
  4. Внедрение изменений, их оформление в виде регламентов и приказов.
  5. Корректировка и дополнение процессов в ходе операционной деятельности.
Видео (кликните для воспроизведения).

Немаловажное значение для успешного проведения реинжиниринга имеет знание принципов описания бизнес-процессов, иначе выделить проблемные зоны, пояснить процессы руководству, наглядно отразить изменения, поставить задачу «внедренцам» АСУ будет затруднительно. Существуют стандарты описания бизнес-процессов группы IDEF, UML, ГОСТ 19.701-90, ISO 5807-85, обеспечивающие все необходимые требования к структуре, унификации, наглядности.

Что касается критериев оптимизации «финансовых» бизнес-процессов, то основные из них традиционны:

    Длительность процесса. Например, часто встречаются ситуации, когда текущее планирование платежей производится до 25-го числа текущего месяца на следующий, а планирование затрат и себестоимости — к первым числам планового месяца, разрыв в процессах приводит к невозможности определения связи между потребностью в ресурсах и объемами их закупок и платежей по ним.

Полнота, своевременность получения и достоверность информации. Определяется на основании требований руководства и собственников, но ситуация, когда, например, мы знаем объем заработанной прибыли, но точно не знаем, в каких направлениях бизнеса, за счет продаж каких продуктов, в каких регионах она была получена, должна быть устранена.

  • Трудоемкость процесса, которая напрямую влияет на его стоимость. Иногда приходится сталкиваться с ситуациями, когда финансовая служба увлекается «копанием в мелочах», анализируются детально мелкие статьи затрат до отдельных операций. Даже если удастся что-то сократить, эффект будет незначительным, а времени потрачено много.
  • Остальные критерии формируются индивидуально, исходя из особенностей протекания определенного процесса в конкретной компании.

    Когда комплекс критериев оптимизации финансовых бизнес-процессов уже сформирован, определяются недостающие операции, анализируется состав полей документов, они дополняются для обеспечения полноты информации, проверяется отсутствие дублирования операций. В ряде случаев может производиться централизация или децентрализация операций, например, контроля или утверждения.

    Все изменения процессов обязательно фиксируются в соответствии со стандартами описания. Всегда должна быть возможность посмотреть, как процесс был реализован раньше, какие изменения и когда были сделаны. На заключительном этапе изменения процессов вносятся в документы, регламентирующие деятельность подразделений и сотрудников (такие, как учетная политика, положение о бюджетировании, положение о финансовой службе, должностные инструкции сотрудников, участвующих в «финансовых» процессах). В ходе операционной деятельности по «новым» процессам отдельные операции могут корректироваться, обязательно исходя из приведенных критериев, и эти изменения также документируются.

    Часто работы по реинжинирингу бизнес-процессов или подготовке их к автоматизации возлагаются на внешних консультантов с выделением группы собственных сотрудников. Это обусловлено загрузкой собственного персонала компании, знанием консультантами стандартов описания процессов, наличия у них технологии реализации подобных проектов, знаний процессов в предметной области, например, в финансовой функции. Компании, использующие современные методы управления, имеют собственные подразделения, занимающиеся реинжинирингом. Это могут быть структуры матричного типа. Однако при любой организационной модели реинжиниринга важно четко понимать, что изменения — не самоцель, и в «сухом остатке» компания должна получить функциональную, экономичную и эргономичную систему финансового управления, которая бы укрепила ее долгосрочную конкурентоспособность.

    Читайте так же:  Оценка результатов финансового контроля

    Бизнес-процессы и внутренний контроль

    Предпринимательская деятельность относится к рисковым видам деятельности. Любая организация подвержена политическим, правовым, финансовым, техническим, организационным рискам. Учитывая частоту кризисов в России, доброе большинство российских компаний работают сегодня в периметре лозунга А.Суворова «Мы на краю пропасти. Но мы-русские! С нами Бог!» Согласно исследованиям одной из ведущих аудиторских компаний KPMG, система управления рисками в России находится на этапе планирования либо требует существенной доработки.

    Не берется в расчет даже требование, закрепленное в ФЗ “О бухгалтерском учете” от 06.12.2011 №402-ФЗ , осуществления внутреннего контроля (ст.19). Вероятно, недостаточная просвещенность собственников и менеджмента в практической составляющей и «эффекта», так сказать, «на выходе», делает свое дело. Однако, значимость внутреннего контроля и оптимизации бизнес-процессов в организации трудно переоценить. Ведь, это – «прибыль, которая лежит под ногами».

    В данной статье хотелось бы показать целесообразность и возможности выявления внутренних резервов и одновременного покрытия финансовых, правовых и организационных рисков за счет объединения двух инструментов управления Бизнес-процессы и Внутренний контроль.

    Для начала определимся с понятиями.

    Бизнес-процесс — это постоянно повторяющиеся и взаимосвязанные операции в организации, приводящие к достижению поставленной цели.

    Внутренний контроль – это процесс, находящийся под контролем собственника или руководства, позволяющий в разумной степени последними быть уверенными в достижении поставленных целей.

    Риск — это потенциальная возможность наступления неблагоприятных последствий, в результате которого предприятию будет нанесен ущерб (финансовый, репутационный и т.д) либо цель не будет достигнута.

    Существуют различные классификаций видов рисков. Однако в любом случае, свершившийся риск будет монетизирован в виде финансовых потерь и являться «финансовым».

    Укрупненное деление рисков: внешние и внутренние. Мы остановимся на внутренних и разделим их на:

    Под организационными рисками понимается возможность действий персонала, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для компании, в том числе и потеря управления. К примеру:

    некорректное проведение переговоров менеджера с заказчиком, может привести к закупке ненужного заказчику товара с последующим возвратом;

    наличие точек неопределенности при принятии решений;

    зацикливание или дублирование операций;

    несоответствие структуры технологии и структуры управления технологией;

    переключение значимых связей в бизнес-процессе с руководителя на третьих лиц, как следствие — риск потери управления (индивидуальный риск руководителя).

    Под финансовыми (в узком смысле) понимаются кредитные и оборотные риски, инвестиционные риски, и многое другое. Примеры:

    загруженность складов скоропортящимися товарами;

    избыток загруженностью товаров, взятыми в кредит;

    отсутствие материалов на складе и, как следствие — вынужденный простой;

    отсутствие надлежащего учета услуг, товаров, как следствие – срыв исполнения контрактов, воровство, недостоверная бухгалтерская отчетность и неверная оценка предприятия с инвестиционной точки зрения;

    отсутствие контроля над закупками, как следствие — закупка по завышенной цене;

    отсутствие страхования валютного риска;

    отсутствие системы планирования и прогнозирования затрат в рамках долгосрочного проекта может привести к кассовым разрывам и даже убыточности проекта).

    Под правовыми рисками понимается возможность выхода процесса из законодательного поля или попадания процесса под санкции закона, а также невозможность в связи с некорректно составленными договорами (с партнерами и сотрудниками) возместить нанесенный ущерб. К примеру, с сотрудником, отвечающим за ценности не заключен договор материальной ответственности. Либо, наоборот, заключен, но, в соответствии с Трудовым кодексом РФ данная должность (например, офис-менеджер, принимающий деньги за услугу или товар) не может быть материально ответственным на 100%. И, в случае кражи, Вы не сможете взыскать с него украденное (потерянное).

    Источниками выявления рисков являются:

    диагностика организационной структуры и бизнес-процессов предприятия;

    структура технологических потоков;

    бухгалтерская и финансовая отчетность;

    В процессе диагностирования бизнес-процесса предприятия, изучения способов отражения его в документах и на счетах бухгалтерского учета, выявляются и, одновременно закрываются (или хеджируются) выявленные риски. Кроме того, оптимизируется бизнес-процесс и выявляются внутренние резервы развития. Выстраивается эффективная модель предприятия.

    Основным методом, реализующим защитную функцию, является документирование и контроль бизнес-операций. В идеале, при правильной организации документооборота, для каждого документа устанавливаются ответственные лица и сроки обработки, формируется график документооборота в целом по предприятию и контрольные процедуры. (Некоторые созданные документы закрепляются в Учетной политике предприятия в части, относящейся к бухгалтерскому учету).

    В случае если это не так, документооборот может не отражать потенциальные риски, или может отражать их в неполной мере. Он может также отражать неэффективный бизнес-процесс, где функции «задваиваются» либо отсутствуют, ответственных лиц нет, контроль не ведется, санкций не предусмотрено.

    Таким образом, финансовые и правовые риски большей частью закрываются созданием грамотной системы бухгалтерского и управленческого учета, системой бюджетирования, «Положением о «Риск-менеджменте», «Положением о закупках» и иных регламентных документах. Напомним, создаваться они должны после описания и оптимизации бизнес-процесса, а лучше, одновременно, поскольку все «болевые точки» будут выявлены в процессе диагностики структуры предприятия. Организационные риски закрываются путем оптимизации бизнес-процесса и настройкой грамотной системы управления в целом.

    Процесс выявления и устранения рисков главным образом сводится к проблеме выявления взаимосвязей между конкретными действиями и их последствиями. Эта проблема разрешается, повторимся, детальным описанием бизнес-процессов, что делает данный инструмент оптимизации ключевым в выстраивании деятельности компании и создании надежной системы управления рисками.

    Очевидно, что соединение бизнес-процессов и внутреннего контроля создает мощную организационно-финансовую систему, защищающую от большого числа рисков. Однако, как и в любой другой системе, должен присутствовать элемент обратной связи, реализующий контрольную функцию и необходимый для принятия управляющих решений. Таким элементом выступает система внутреннего контроля, которая может быть реализована в виде службы (отдела) внутреннего контроля.

    ИТАК, Что «на выходе»?

    Увеличение эффективности бизнес-процессов (сокращение рисков, увеличение КПД процессов) – до 40%

    Снижение управленческой нагрузки (время, затрачиваемое на управление) – до 50%.

    Отметим, что на сегодняшний день около 30% компаний планируют в ближайший год внедрить в компании мероприятия по “Оптимизации бизнес-процессов” и постановке “Внутреннего контроля” .

    При принятии решений в части управления рисками только опыт и компетенции гарантируют критичный способ мышления, способность «увидеть» риск и найти способ его закрыть. Вероятно, поэтому, большинство компаний при оценке рисков, в основном, опираются на опыт экспертов.

    В заключение приведем несколько примеров «закрытия» рисков клиентов из нашей практики, которые могут быть сняты путем построения организационно-финансовой системы:

    Читайте так же:  Налог на имущество физических лиц коэффициент

    Организационный риск в производственной компании был обусловлен отсутствием стандартов проектного управления. Выявление фактического бизнес-процесса, введение организационной структуры, соответствующей ему (матричная структура на базе этапов проекта и портфеля проектов), внедрение принципов проектного управления проектами и портфелем проектов, построение соответствующей управленческой отчетности позволило построить систему надежного планирования и достоверного мониторинга результатов, чем был снят риск срыва сроков исполнения контрактов.

    В торговой организации финансовый риск, обусловленный отсутствием стандартного процесса заказа товара клиентом и отсутствием критериев предоставления специальных условий клиентам (скидок и продаж в кредит под ответственность менеджера), привел к чрезмерной дебиторской задолженности, низкой оборачиваемости склада, материальной безответственности менеджеров и зависимости процесса от решений генерального директора по каждому клиенту. Стандартизация процедуры заказа товара и определения условий продажи, документирование и автоматизация всего процесса в системе 1С позволили устранить перечисленные источники финансовых рисков.

    В торгово-производственной компании организационный риск, обусловленный дублированием складской и бухгалтерской программ, привел к значительным потерям времени и постоянному увеличению трудозатрат, связанных с поддержанием параллельных систем. Оплата необоснованных трудозатрат составляла значимую для компании сумму потерь, а дублирование системы вручную создавало материальные риски. Программное объединение программ, упрощение и автоматизации бизнес-процесса позволило снять эти риски.

    В строительной компании организационный и финансовый риски, обусловленные отсутствием системы планирования, оперативного контроля и практически полным отсутствием управленческого документооборота, привели к формированию кассовых разрывов и срывов сроков ввода объектов. Внедрение и автоматизация многоступенчатой системы планирования и учета, согласованной с бизнес-процессом строительства, позволила прогнозировать и планировать на основе прогноза этапы строительства, необходимые ресурсы, и контролировать финансовое положение компании в целом.

    Михайлова Н.В.

    Управляющий директор группы компаний “ПромСтройАудит”

    «Финансовые» бизнес-процессы

    В условиях обостряющейся конкуренции основные резервы повышения эффективности бизнес-систем находятся внутри их самих, поскольку цена ресурсов на входе и продукции на выходе колеблется, как правило, в незначительном диапазоне, что особенно заметно на рынке потребительских товаров (FMCG). Поэтому активная работа по описанию корпоративной сети бизнес-процессов, их регламентации, аудиту и проектированию, ведущаяся во многих крупных компаниях,— отнюдь не модное веяние, а объективная необходимость. Функциональная область «финансы» не может и не должна быть обойдена вниманием.

    BSC как способ построения системы контроля

    На сегодняшний день существуют разные концепции выбора критериев результативности – наиболее распространённой является концепция BSC (система сбалансированных показателей) контроля деятельности организации.

    BSC представляет собой систему KPI (ключевых показателей эффективности), «сбалансированную», т.е. увязанную с системой целей компании.

    BSC была создана Д. Нортоном и Р. Капланом – специалистами в области управленческого учёта. Идея создания системы сбалансированных показателей возникла в результате несовершенства существующей системы управленческого учёта, т.к. она была основана только на финансовых показателях и не отражала всего спектра направлений деятельности. Авторы предложили анализировать деятельность фирмы по показателям, объединённым в четыре группы: клиенты, бизнес-процессы, финансы, инновации и обучение.

    Стандартно связи между группами описываются следующим образом: цели отражаются финансовыми показателями, для их достижения должны быть получены определённые результаты во взаимоотношениях с клиентами, это в свою очередь требует оптимизации внутренних бизнес-процессов, для чего необходимо развитие внутреннего потенциала организации и анализа её способности к развитию. Последняя составляющая по мнению авторов концепции включает в себя человеческий капитал (навыки, обучение, знание), информационный капитал (системы, базы данных, сети) и организационный капитал (культура организации, лидерство, командная работа).

    Оптимизация процессов финансовой функции

    «Финансовые» бизнес-процессы в большинстве компаний являются вспомогательными или обслуживающими. Их задача — помочь функциям продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально используя оборотные и основные средства компании, то есть облегчить процесс зарабатывания денег. Помощь заключается в оценке влияния на прибыль тех или иных управленческих решений, обеспечении оптимального объема финансирования операционной деятельности по приемлемой стоимости, контроле величины затрат и оборотных средств, мониторинге показателей достижения стратегических целей.

    Для выполнения этих задач в финансовой функции должно быть отлажено несколько основных процессов:

  • долгосрочное планирование денежного потока и прибыли компании;
  • текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами;
  • оперативное управление денежными потоками;
  • управленческий оперативный учет;
  • калькулирование себестоимости, управление затратами, контроллинг;
  • обеспечение финансирования операционной деятельности, инвестиционных проектов, работа с кредиторами и инвесторами;
  • анализ хозяйственной деятельности.
  • Это набор «крупных» процессов, которые включают большое количество подпроцессов и операций, закрепленных за отдельными подразделениями и сотрудниками финансовой службы. Они имеют множество точек взаимодействия, поэтому имеет смысл рассматривать их в рамках финансовой службы в целом, а отдельные подразделения выделять условно для закрепления ответственности за операции. На предприятиях, особенно принадлежащих к тяжелой промышленности, приходится сталкиваться с такой проблемой, как слабая коммуникация между финансовыми подразделениями: бухгалтерией, планово-экономическим и финансовым отделами. Проблема обусловлена сложившейся системой управления, когда функционируют три разных вертикали без единого управляющего центра. В результате управление денежными потоками и затратами не связаны между собой, а в процессах экономического, финансового планирования и анализа недостаточно используются фактические данные.

    Для более полного представления о деятельности финансовой функции рассмотрим состав основных процессов. Начнем с процессов операционной деятельности, к которым относятся:

  • текущее финансовое планирование;
  • управление оборотными средствами;
  • оперативное управление денежными потоками;
  • оперативный управленческий учет;
  • управление затратами и контроллинг.
  • Все эти процессы в данной последовательности формируют единую цепочку, которая может быть подвергнута более глубокой декомпозиции.

    Текущее финансовое планирование включает планирование продаж и поступлений денежных средств на месяц, величины дебиторской задолженности, потребности в ресурсах и их запасов, платежей. Его задача — организовать процесс в остальных функциях, проверить обоснованность бюджетов, оценить плановые показатели прибыльности и ликвидности, представить их владельцам бизнеса, указать направления повышения эффективности, определить потребность в денежных средствах, найти приемлемые источники финансирования.

    Контроль выполнения плановых показателей необходимо осуществлять регулярно, иначе о термине «управление» говорить не приходится.

    Управление финансовой деятельностью на оперативном уровне представлено следующими процессами:

  • оперативное планирование платежей;
  • учет всех хозяйственных операций с нужной периодичностью и аналитикой для анализа отклонений фактических показателей от бюджетных;
  • контроль уровня дебиторской задолженности и запасов ресурсов на предмет соответствия плановым показателям.
  • В этих процессах финансовая служба исполняет роль организатора, координатора, аналитика, требуя от остальных функций рационально использовать ресурсы.

    Процесс долгосрочного планирования прибыли и денежного потока ведется несколько обособленно от операционной деятельности, поэтому связь должна быть организована посредством анализа соответствия показателей текущего финансового и долгосрочного планов, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей. Знаем из собственного опыта, что в большинстве компаний долгосрочные финансовые планы (на срок более 1 года) не составляются, а годовой финансовый план является формальным документом, который утверждается и «кладется на полку». При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются. А ведь «длинный» финансовый план должен быть главным документом в системе финансового управления, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не коррелируют между собой. В результате, компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах.

    Читайте так же:  Стандартный налоговый вычет на себя отменен

    К задачам финансовой функции могут относиться другие процессы, цель которых — помочь владельцам и руководству компании увеличить доходность бизнеса. Сюда можно отнести организацию и внедрение системы сбалансированных показателей, процессы управления рисками, но без отлаженных базовых процессов учета и планирования реализовать эти задачи не представляется возможным.

    Представленный перечень бизнес-процессов финансовой функции, которые в совокупности формируют систему финансового управления, редко оказывается полностью реализованным на практике. В большинстве предприятий система финансового управления внедрена частично. Процессы планирования, учета и анализа затрат, управления оборотными средствами требуют вовлечения всех подразделений компании, а это влечет за собой сложности организационного характера, проблемы личного восприятия системы финансового управления топ-менеджментом и руководителями подразделений компании. В результате указанные процессы чаще всего внедрены несистемно, фрагментарно, связь между планом денежных потоков и плановой прибылью отсутствует, трудно точно оценить, в каких направлениях бизнеса и сбытовых подразделениях формируется прибыль. Кроме того, нет возможности оперативно контролировать соблюдение нормативов оборотных средств.

    Как правило, лучше обстоят дела с управлением платежами, поскольку любой процесс этой области завязан на поступлении денег на расчетный счет или в кассу, или на их выплату. Касса и расчетный счет централизованно контролируются финансовой службой, соответственно, организовать учет, анализ и контроль денежных потоков легче, чем управлять затратами и оборотными средствами в виде дебиторской задолженности, запасов продукции и ТМЦ, кредиторской задолженности. Однако даже процессы управления платежами не всегда правильно выстроены.

    Если от структуры и целей процессов и подпроцессов перейти к функциональным обязанностям сотрудников компании, то владельцем бизнес-процессов финансовой функции является финансовый директор. И обоснование принципов построения системы финансового управления собственникам и руководству компании, организация внедрения этой системы — его дело. В отсутствие подобной системы финансовый директор занимается «тушением пожаров», и расходует львиную долю рабочего времени на выполнение рутинных действий.

    В рамках процессов текущего финансового планирования он отвечает за сроки и качество процесса, определяет потребность в финансировании, ведет переговоры с кредиторами, обосновывает бюджет перед топ-менеджментом и владельцами, предлагает варианты оптимизации финансовых потоков. В процессе управления затратами — организовывает их учет и планирование с нужной аналитикой и периодичностью, анализирует себестоимость и прибыльность продуктов, показывает владельцам, где они зарабатывают деньги, а где — нет, указывает на процессы, в которых возможно сокращение затрат. Объем работ на первый взгляд может показаться огромным, но при правильном распределении операций в процессах между сотрудниками финансовой службы можно выделить достаточно времени для организации системы финансового управления, поиска направлений увеличения прибыли компании.

    Учитывая текущее состояние финансового управления, в большинстве украинских холдингов оптимизация бизнес-процессов финансовой функции, как правило, имеет форму изменений — реинжиниринга. Алгоритм его проведения представляет собой последовательное выполнение 5-ти шагов:

    1. Формализация процессов «как есть».
    2. Определение критериев, которым должен соответствовать каждый процесс.
    3. Реинжиниринг бизнес-процессов, направленный на обеспечение соответствия выделенным критериям.
    4. Внедрение изменений, их оформление в виде регламентов и приказов.
    5. Корректировка и дополнение процессов в ходе операционной деятельности.

    Немаловажное значение для успешного проведения реинжиниринга имеет знание принципов описания бизнес-процессов, иначе выделить проблемные зоны, пояснить процессы руководству, наглядно отразить изменения, поставить задачу «внедренцам» АСУ будет затруднительно. Существуют стандарты описания бизнес-процессов группы IDEF, UML, ГОСТ 19.701-90, ISO 5807-85, обеспечивающие все необходимые требования к структуре, унификации, наглядности.

    Что касается критериев оптимизации «финансовых» бизнес-процессов, то основные из них традиционны:

    Длительность процесса. Например, часто встречаются ситуации, когда текущее планирование платежей производится до 25-го числа текущего месяца на следующий, а планирование затрат и себестоимости — к первым числам планового месяца, разрыв в процессах приводит к невозможности определения связи между потребностью в ресурсах и объемами их закупок и платежей по ним.

    Полнота, своевременность получения и достоверность информации. Определяется на основании требований руководства и собственников, но ситуация, когда, например, мы знаем объем заработанной прибыли, но точно не знаем, в каких направлениях бизнеса, за счет продаж каких продуктов, в каких регионах она была получена, должна быть устранена.

    Трудоемкость процесса, которая напрямую влияет на его стоимость. Иногда приходится сталкиваться с ситуациями, когда финансовая служба увлекается «копанием в мелочах», анализируются детально мелкие статьи затрат до отдельных операций. Даже если удастся что-то сократить, эффект будет незначительным, а времени потрачено много.

    Остальные критерии формируются индивидуально, исходя из особенностей протекания определенного процесса в конкретной компании.

    Когда комплекс критериев оптимизации финансовых бизнес-процессов уже сформирован, определяются недостающие операции, анализируется состав полей документов, они дополняются для обеспечения полноты информации, проверяется отсутствие дублирования операций. В ряде случаев может производиться централизация или децентрализация операций, например, контроля или утверждения.

    Все изменения процессов обязательно фиксируются в соответствии со стандартами описания. Всегда должна быть возможность посмотреть, как процесс был реализован раньше, какие изменения и когда были сделаны. На заключительном этапе изменения процессов вносятся в документы, регламентирующие деятельность подразделений и сотрудников (такие, как учетная политика, положение о бюджетировании, положение о финансовой службе, должностные инструкции сотрудников, участвующих в «финансовых» процессах). В ходе операционной деятельности по «новым» процессам отдельные операции могут корректироваться, обязательно исходя из приведенных критериев, и эти изменения также документируются.

    Видео (кликните для воспроизведения).

    Часто работы по реинжинирингу бизнес-процессов или подготовке их к автоматизации возлагаются на внешних консультантов с выделением группы собственных сотрудников. Это обусловлено загрузкой собственного персонала компании, знанием консультантами стандартов описания процессов, наличия у них технологии реализации подобных проектов, знаний процессов в предметной области, например, в финансовой функции. Компании, использующие современные методы управления, имеют собственные подразделения, занимающиеся реинжинирингом. Это могут быть структуры матричного типа. Однако при любой организационной модели реинжиниринга важно четко понимать, что изменения — не самоцель, и в «сухом остатке» компания должна получить функциональную, экономичную и эргономичную систему финансового управления, которая бы укрепила ее долгосрочную конкурентоспособность.

    Источники

    Финансовый контроль бизнес процессов
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here