Стратегия финансового контроля

Финансовая стратегия

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Надежда Горицкая, журнал «Финансовый директор» (№11, 2005) размещено: 15.02.2007
обращений: 214721
Видео (кликните для воспроизведения).

При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.

Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности:

  • налоговая политика;
  • ценовая политика;
  • амортизационная политика;
  • дивидендная политика;
  • инвестиционная политика.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п.

Большое значение для формирования финансовой стратегии имеет учет факторов риска. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового рынка.

Стратегия экономического развития — это совокупность главных целей и основных средств их достижения. Стратегическое планирование — единый способ прогнозирования будущих возможностей, помогающий уточнить наиболее целесообразные пути действий. Анализ текущих значений параметров и их прогноз дают возможность сформулировать стратегический фокус — приоритетное направление, на котором необходимо сконцентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов предприятия должна быть ограниченной, поскольку одновременная реализация нескольких стратегических целей реально невыполнима.

Важным принципом стратегического планирования является многовариантность плановых расчетов. Несоответствие между желательной стратегической целью и текущим состоянием определяется большим количеством путей достижения цели. Принимая во внимание факторы риска и неопределенность развития внешней среды, выбрать единую стратегию развития практически невозможно.

Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определения и согласования временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.

Финансовая стратегия — это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия и включающий в себя следующее:

  • планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния;
  • оптимизацию основных и оборотных средств;
  • распределение прибыли.

Финансовая стратегия предприятия обеспечивает:

  • формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;
  • выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;
  • соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;
  • определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;
  • создание и подготовку стратегических резервов;
  • ранжирование и поэтапное достижение целей.

Задачи финансовой стратегии:

  • определение способов успешного использования финансовых возможностей;
  • определение перспективных финансовых взаимоотношений предприятия с третьими лицами
  • финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности;
  • изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой стойкости.

Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании инструментов:

  • финансового управления — финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль;
  • рынка финансовых услуг — факторинг, страхование,лизинг.

Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизведения и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия и включает в себя разработку и прогнозирование его финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость выявления тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей предприятия.

Разработка финансовой стратегии — это часть общей стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

Внутри корпоративных финансовых инструментов реализации стратегию развития обеспечивают методы финансового планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы.

Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей деятельности предприятия.

Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным.

Метод безубыточности (break-even-point) — метод анализа точки разрыва — разрешает:

  • определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют условиям безубыточности;
  • получить информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи.

Метод управления расходами , в основе которого лежат три принципа: полуфаб-рикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.

Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии.

Проблема выбора финансовой стратегии деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.

В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации . Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

В финансовом учете предусмотрен метод начисления, то есть определение финансового результата по отгрузке продукции, выполнению работ независимо от факта и даты оплаты. Как и предусмотрено международными нормами, хотя и за определенными исключениями, что вытекает из структуры работ и рисков. Основным недостатком такого учета является обслуживание интересов составления официальной финансовой отчетности в установленные государством сроки. Результатом такой направленности является его неоперативность и практическая ненужность для управления. Но кто мешает сделать его оперативным?

Сегодня в финансовом учете практически нет различий при использовании метода начисления между нашей страной и экономически развитыми странами. Система начисления (accrual accounting system) понимается во всем мире одинаково, причем сущность ее в признании доходов и расходов в те периоды, когда эти факты имели место, а не тогда, когда были получены денежные средства. Таким образом, движение денежных средств не приводит к признанию доходов. Система включает в себя два приема:

  • констатацию — признание доходов в момент их получения и расходов в момент их возникновения;
  • трансформацию счетов — преобразование сальдо счетов пробного баланса в целях получения информации, необходимой для заполнения отчетных форм.

В условиях движения в сторону Европы, ЕС, с целью включения в свободную мировую экономику надо серьезно задуматься над снижением себестоимости продукции, работ, услуг, а не над обоснованием цены. К вступлению в ВТО отечественные предприятия должны быть внутренне готовы, иначе мировой рынок их проглотит. Уже сегодня видно, что значительную часть товаров, несмотря на высокие таможенные пошлины, транспортные расходы, дешевле привезти, чем произвести в своей стране, и можно выгоднее продать. Более того, качество произведенных товаров не только известных брендов, но и неизвестных китайских, турецких и польских производителей оказывается выше, чем у национального производителя. А все это вместе и есть конкурентоспособность товара, как продукта труда, и предприятия. Поэтому сегодня надо обеспечить такой учет, чтобы каждый день, а не через месяц или два после производства продукции руководство знало результат от этого производства, и не всего по предприятию, а по каждому виду произведенного товарного продукта могло выяснить, насколько этот продукт конкурентоспособен, и как можно повысить эту конкурентоспособность. Сегодня призывы поддержать своего производителя, не подкрепленные соответствующим качеством и ценой товара, повиснут в воздухе.

Управление уже требует организации учетной работы по географическим и хозяйственным сегментам отчетности или центрам ответственности. А значит, необходима разработка четкой учетной политики в интересах предприятия, с использованием всех законодательных возможностей, выбора амортизационной политики, изменений кадровой политики. К сожалению, не все сегодня осознали эту необходимость, гром еще не грянул.

Нельзя судить о показателях результативности деятельности по данным налоговых деклараций, хотя стремление к уменьшению суммы налогов для бизнеса является нормальным. Но не только налогами живет предприятие. И не их размер влияет на себестоимость продукции и цену. Важно не только получить прибыль, но и, прежде всего, вернуть вложенный капитал, то есть начислить амортизацию так, чтобы обеспечить не только простое, но и расширенное воспроизводство, причем в условиях инфляции и при немонетарности основных средств как активов.

Разработка финансовой стратегии предприятия зависит от целей и задач, поставленных собственником предприятия, поэтому финансовый план (бюджет) предприятия может быть или бюджетом «проедания», или бюджетом развития. Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов, переориентация экономики предприятия в сторону уменьшения энергозатрат и увеличения расходов на оплату труда, и даже переориентация производства.

http://www.management.com.ua/finance/fin112.html

Финансовая стратегия предприятия

10. Организация контроля реализации финансовой стратегии. Этот контроль осуществляется на основе стратегического финансового контроллинга, отражающего ход реализации основных стратегических целевых нормативов финансовой деятельности предприятия[6].

Следует отметить, что изложенная последовательность основных этапов процесса разработки финансовой стратегии предприятия может быть уточнена и д

етализирована с учетом особенностей финансовой деятельности предприятия и уровня стратегического мышления его финансовых менеджеров.

3 Стратегический финансовый анализ и методы его осуществления

Разработка основных элементов стратегического набора в сфере финансовой деятельности предприятия базируется на результатах стратегического финансового анализа.

Стратегический финансовый анализ — это процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.

Конечным продуктом стратегического финансового анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия,которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

Одной из важнейших предпосылок осуществления стратегического финансового анализа является определение основных его объектов. Основными интегрированными объектами стратегического финансового анализа являются доминантные сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия. Каждая из таких доминантных сфер должна быть разделена на отдельные сегменты, которые с различных сторон характеризуют особенности и результаты финансовой деятельности предприятия в рассматриваемом направлении. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

Основу проведения стратегического анализа составляет изучение влияния на хозяйственную деятельность предприятия отдельных факторов и условий среды его функционирования. Предметом изучения является финансовая среда функционирования предприятия — система условий и факторов, влияющих на организацию, формы и результаты его финансовой деятельности. Следует выделять отдельные виды: внешнюю финансовую среду непрямого влияния; внешнюю финансовую среду непосредственного влияния; внутреннюю финансовую среду.

Особенностью осуществления стратегического финансового анализа является то, что он является не только ретроспективным, но и прогнозным, т.е. оценивает перспективное состояние финансового потенциала предприятия под воздействием возможных изменений отдельных факторов и условий.

Стратегический финансовый анализ осуществляется в такой последовательности:

На первом этапе проводится анализ внешней финансовой среды непрямого влияния. Он базируется на SWOT-анализе. В процессе анализа факторов финансовой среды этого вида выявляются внешние благоприятные возможности и угрозы для финансового развития предприятия, которые генерируются на макроуровне. Предварительным условием осуществления такого анализа является группировка факторов внешней финансовой среды непрямого влияния по отдельным признакам. В этих целях используется принцип группировки факторов этого уровня, рассматриваемый в системе PEST-анализа (то есть рассматриваются политико-правовая, экономическая, социокультурная, технологическая среды)

По результатам оценки важнейших факторов внешней финансовой среды непрямого влияния составляется „матрица возможностей и угроз».

На втором этапе проводится анализ внешней финансовой среды непосредственного влияния.Он также базируется на SWOT-анализе. Предварительным условием осуществления стратегического финансового анализа по этому виду среды функционирования предприятия является группировка субъектов финансовых отношений с предприятием, с одной стороны, и выделение основных факторов, влияющих на эффективность этих отношений в стратегическом периоде, с другой.

Целесообразно выделять следующие шесть основных групп субъектов финансовых отношений с предприятием: поставщики сырья, материалов и полуфабрикатов; покупатели готовой продукции; кредиторы предприятия, предоставляющие различные формы финансового кредита; инвесторы — институциональные и индивидуальные; страховщики; финансовые посредники.

Результаты оценки отдельных факторов рассматриваемой финансовой среды методами SWOT-анализа дополняются при необходимости их оценкой методами портфельного (в разрезе портфелей отдельных операций с контрагентами), сценарного или экспертного стратегического финансового анализа. По результатам оценки важнейших факторов внешней финансовой среды непосредственного влияния составляется „матрица возможностей и угроз.

На третьем этапе проводится анализ внутренней финансовой среды.

Исследование факторов внутренней финансовой среды в процессе разработки финансовой стратегии предприятия традиционно базируется на SWOT-анализе, направленном на выявление сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.

Следует отметить, в последние годы развитие этого подхода получило отражение в SNW-анализе (сильная позиция, нейтральная позиция, слабая позиция). Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его состояния.

Результаты оценки отдельных факторов внутренней финансовой среды, полученные в процессе SWOT-анализа и SNW-анализа, дополняются при необходимости их оценкой методами портфельного (портфеля дебиторской задолженности, портфеля кредиторской задолженности, портфеля инвестиций, портфеля финансовых рисков и т.д.) сценарного и экспертного стратегического финансового анализа. По результатам оценки важнейших факторов внутренней финансовой среды составляется матрица сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.

На четвертом этапе осуществляется комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.

Онаинтегрирует результаты анализа всех видов финансовой среды функционирования предприятия.

На заключительном этапе стратегического финансового анализа по результатам модели стратегической финансовой позиции предприятия устанавливаются взаимосвязи между отдельными факторами внешней и внутренней среды. Для установления таких взаимосвязей может быть использована матрица возможных стратегических направлений финансового развития предприятия (Рис. 1). Комбинации влияния отдельных факторов внешней и внутренней финансовой среды дают возможность дифференцировать возможные стратегические направления финансового развития предприятия с учетом его стратегической финансовой позиции.

4 Формирование стратегических целей финансовой деятельности

Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.

http://www.refsru.com/referat-23451-3.html

XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019

АЛГОРИТМ КОНТРОЛЯ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Финансовая стратегия одна из главных видов стратегии организации, которая обеспечивает основные направления развития (формирование финансовых целей, выбор путей для их достижения, грамотное использование финансовых ресурсов при изменении внешних условий и другое). Наличие финансовой стратегии обеспечивает механизм осуществления долгосрочного экономического и социального развития, позволяет провести оценку реальных возможностей организации и максимизировать его финансовый потенциал, также стратегия отражает преимущества организации, в финансовой деятельности сопоставляя с конкурентами. Все эти процедуры для организации должны подвергается регулярному финансовому контролю, иначе эффективно финансовую стратегию будет невозможно применять.

Финансовый контроль – это организуемый предприятием процедуру проверки исполнения и обеспечения всех стратегических решений в области финансовой деятельности, для достижения эффективности финансовой стратегии. Разработанная финансовая стратегия принадлежит реализации контроля, ведь это основная функция стратегического менеджмента. [1].

Финансовый контроллинг используется на предприятии как эффективная комплексная система. Исходя, из исторического аспекта, концепция контроллинга была разработана еще в 1980 году, как способ устранения кризисных ситуаций, которая приводит бизнес к несостоятельности. Финансовый контроль – регулярная управляющая система, которая проявляется взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом и внутренним финансовым контролем обеспечивающую концентрацию контрольных действий на более приоритетные направления финансовой деятельности предприятия. Также контроллинг финансовой стратегии предприятия служит действенным механизмом развития реализации и корректировки остальных стратегических решений[6].

Существуют 3 вида контроллинга:

— Стратегический ( период больше 1 года)

— Тактический (период от 6 до 12 месяцев)

— Операционный (период до 6 месяцев).

Функциями контроллинга служат:

— мониторинг за процессом реализации финансовых заданий, которые установлены системой определенных финансовых нормативов;

— определение степени отклонения фактических результатов, которые предусмотрены стратегией предприятия;

— измерение по размерам отклонений в финансовом состоянии предприятия и снижения темпов развития;

— создание своевременных управленческихрешений по улучшению финансовой деятельности предприятия в соответствии с целями и целевыми нормативами;

— регулирование стратегических целей и показателей финансового развития с изменением внешней финансовой среды, конъектуры рынка и т.д. [7].

Также существуют принципы контроля в реализации финансовой стратегии:

1. Направленность, т.е он должен отражать основные приоритеты финансового развития предприятия.

2. Многофункциональность, а именно обеспечение ведущих показателей финансового развития в отдельности и в целом, сравнивать показатели с среднеотраслевыми, выявить взаимосвязь рассматриваемых финансовых показателей и другими приоритетнымипоказателями хозяйственной деятельности предприятия.

3. Ориентированность на количественные стандарты, т.е. контроллинг должен уделять значение конкретным количественным показателям.

4. Своевременность, это позволяет устранять текущие отклонения прежде, чем они примут серьезный характер.

5. Соответствие специфике методов финансового анализа и финансового планирования. Необходимо ориентироваться на весь процесс ранее рассмотренных систем и методов финансового планирования (при подготовкистандартов и нормативов контроля) и анализа (при подготовке показателей и выявлению причин отклонений от стандартов).

6. Гибкость, должен иметь возможности управлять новыми финансовыми инструментами, технологиям, к нормам и т.д.

7. Простота построения, как известно, что избыточная сложность построения может быть не понятна и требовать существенного увеличения информации для его осуществления.

8. Экономичность, затраты должны составлять минимальное значение, т.е что объём расходов по контролю не должен превышать размера того эффекта(например: снижение затрат, прирост дохода и т. д), который определяется в процессе его осуществления [3].

Рассмотрев функции и принципы контроля, за реализацией финансовой стратегии организации, строится алгоритм осуществления контроля.

Алгоритм представляет собой:

1. Предстоит определить объект контроля, т.к это основной вид для любого контроля, объектом являются управленческие решения по главному виду финансовой деятельности организации.

Видео (кликните для воспроизведения).

2. Определение системы приоритетов контролируемых стратегических показателей. Существует система приоритетов первого уровня (более основные из контролируемых показателей) система второго уровня (показатели, которые в факторной взаимосвязи с показателями приоритетов первого уровня), исходя из такой системы образуются последующие уровни.

Такой подход к формированию системы контролируемых показателей смягчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями[8].

3. Разработка системы количественных стандартов контроля. Такие стандарты могут быть как абсолютные, так и относительные. Пример стандартов: целевые стратегические нормативы, система государственных норм и нормативов, собственные разработанные показатели[9].

4. Построение системы наблюдения показателей. Наблюдение за реализацией финансовой стратегии должно быть построено на регулярной основе за важными показателями финансовой деятельности, отклонений, выявлению причин отклонений. Существует:

— построение системы информативных показателей финансового контроля (основана на данных финансового и управленческого учета);

— разработку системы аналитически показателей, которая содержит фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля. В этой системы строятся свои алгоритмы расчета частичных обобщающих показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа;

— разработку форм отчетов, именно такая форма должна быть стандартизирована и содержать: фактически достигнутое значение контролируемого показателя,размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного, объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим, выявление лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя;

— определение периода финансового контроля (месячный отчет, квартальный);

— выявление размеров отклонений фактических результатов от установленных стандартов(бывает в абсолютных и относительных показателях) Относительные показатели подразделяются на

а) положительное отклонение

б) отрицательное «допустимое» отклонение

в) отрицательное «критическое» отклонение.

Для определения в какой группе относится показатель в организации существует свой критерий критических отклонений. По каждому критическому отклонению должны быть зафиксированы причины вызвавшие их.

Реализованная система наблюдения должна изменяться с учетом целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов [10].

5. Формирование действий по устранению отклонений. Существуют следующие действия:

а) ничего не предпринимать (когда размер отрицательных отклонений ниже критического критерия).

б) устранить отклонение (включает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей).

в) модернизировать системуцелевых нормативных показателей[2].

Заключительным этапом системы управления реализацией финансовой стратегии организации является корректировка программы его стратегического финансового развития, такая корректировка проявляется в тех случаях когда:

— резкое изменение факторов внешней финансовой среды, угрозы реализации финансовой стратегии;

— возрастание внутреннего финансового потенциала предприятия за счет дополнительного эффекта, полученного в результате успешного осуществления стратегического изменения;

— внесение значимых корректировок в цели корпоративной стратегии, других стратегий и бизнес стратегий [5].

В результате проведенных действий система контроля также может определить необходимость пересмотра планов и стандартов.

Оценка эффективности финансовой стратегиипроводится финансовыми менеджерами или экспертами для того, чтобы узнать насколько разработанная финансовая стратегия, которая в представляется комплексно программой стратегического финансового предприятия приведет к достижению организации своих целей в условиях постоянно изменяющейся внешней финансовой среды [1].

Эффективность стратегии реализуется уровнем финансового состояния организации, характеризуемую совокупностью финансово-экономически показателей, которые определяются в процессе преобразования начального состояния в целевое. Целевое состояние служит результатом взаимосвязи всех элементов системы финансовых отношений, следовательно, определяется производственно-хозяйственных факторов на текущий момент времени. Следует определять, какие факторы влияют на результативность стратегии [4].

Суммируя все вышеперечисленное стоит отметить, что финансовая стратегия при правильной концепции дает возможность создать условия для осуществления предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и оптимизировать риски, также сформировать систему стратегический целей долгосрочного эффективного развития предприятия. Поэтому контроль происходит на всех этапах реализации и формирования стратегии, затрагивая все структурные подразделения и центры ответственности с целью минимизации риска. Контроль реализуется в анализе разных документов и в осуществлении проверок по определенным направлениям.

Список использованной литературы

1. Вилькомир А.К. Принципы и методы финансовой стратегии предприятий в условиях экономического кризиса // Аудит и финансовый анализ. – 2011. — №3. – С. 102 — 105.

2. Воробьев А.В. Разработка составляющих имитационной модели финансовой стратегии предприятия // Финансы и кредит. – 2012. — №27. – С. 13 — 18.

3. Зайцева Г.А. Стратегический менеджмент в современных условиях // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2014. — №5. — С.73-75

4. Молчанов С.В. Организация контроля при реализации финансовой стратегии предприятия // Новая наука: финансово-экономические основы.-№2.-2017.- 141-145

5. Овсянников Л.Н. Финансовый контроль и экономическая наука // Финансы. — 2014. — №4. — С.41-46.

6. Симонянц А. Финансовая стратегия как инструмент обеспечения развития предприятия в современных экономических условиях // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. — №4, ч.2. – С.447 — 450.

7. Чараева М.В. Идентификация и оценка финансовых рисков в современном предпринимательстве // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2016. — №11. – C. 95 — 103.

8. Чараева М.В. Использование контроллинга при реализации финансовой стратегии телекоммуникационного предприятия // Финансовые исследования. — №2. – 2015. – C. 74 — 82.

http://scienceforum.ru/2019/article/2018010827

ОЦЕНКА, УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ

Оценка разработанной финансовой стратегии представляет собой аналитический процесс, позволяющий ответить на вопрос о том, приведет ли разработанная финансовая стратегия (представленная в форме комплексной программы стратегического финансового развития предприятия) к достижению предприятием своих финансовых, целей в условиях возможных изменений факторов внешней финансовой среды. Процесс такой оценки осуществляется как финансовыми ме­неджерами предприятия, так и привлеченными экспертами.

1. Согласованность финансовой стратегии предприятия с его базовой корпоративной стратегией.

2. Согласованность финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды.

3. Согласованность финансовой стратегии предприятия с его внут­ренним потенциалом.

4.Внутренняя сбалансированность параметров финансовой стратегии.

5. Реализуемость финансовой стратегии.

6. Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии.

7. Экономическая эффективность реализации финансовой стратегии. В зарубежной практике финансового менеджмента при оценке экономической эффективности реализации финансовой стратегии до­статочно широко используется метод бенчмаркинга [benchmarking], в основе которого лежит сравнительная оценка целевых стратегических финансовых нормативов с аналогичными показателями предприятия, являющегося лидером в данной отрасли по результатам финансовой деятельности.

8. Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии. В процессе такой оценки учитываются рост деловой репу­тации предприятия, повышение уровня управляемости финансовой де­ятельностью

Основной задачей процесса реализации финансовой стратегии является создание на предприятии необходимых предпосылок для осу­ществления предусматриваемой финансовой поддержки его базовой корпоративной стратегии и успешного достижения конечных стратеги­ческих целей его финансового развития.

Процесс управления реализацией финансовой стратегии предпри­ятия строится по следующим основным этапам:

I. Обеспечение стратегических изменений финансовой деятельности предприятия.

Стратегические изменения представляют собой комплекс мероп­риятий, направленных на преобразование всех основных систем уп­равления финансовой деятельностью до уровня, обеспечивающего полную возможность реализации предусмотренной главной финансо­вой стратегии предприятия.

II. Диагностика характера изменения условий внешней финансовой среды на каждом этапе реализации финансовой стратегии пред­приятия.

III. Выбор методов управления реализацией финансовой стратегии предприятия, адекватных характеру текущих изменений условий внешней финансовой среды: Методы долгосрочного финансового пла­нирования, Методы стратегического финансового пла­нирования, Метод управления стратегическими пози­циями, Метод управления по слабым сигналам, Метод управления задачами.

VI. Построение эффективной системы контроля реализации фи­нансовой стратегии предприятия. Такая система контроля формируется в рамках финансового контроллинга.

V. Осуществление (при необходимости) корректировки программы стратегического финансового развития предприятия.

Реализацию финансовой стратегии следует считать успешно завер­шенной, если достигнуты все основные стратегические цели по каждой из доминантных сфер (направлений) финансового развития предприятия.

ТЕМА 5: СПЕЦИАЛЬНЫЕ ТЕМЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Дата добавления: 2014-01-20 ; Просмотров: 207 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

http://studopedia.su/10_121575_otsenka-upravlenie-realizatsiey-finansovoy-strategii-i-kontrol-ee-vipolneniya.html

Управление реализацией финансовой стратегии и контроль ее выполнения

Основной задачей процесса реализации финансовой стратегии является создание на предприятии необходимых предпосылок для осуществления предусматриваемой финансовой поддержки его базовой корпоративной стратегии и успешного достиже-ния конечных стратегических целей его финансового развития.

Процесс управления реализацией финансовой стратегии предприятия строится по следующим основным этапам:

1. Обеспечение стратегических изменений финансовой деятельности пред-приятия. Процесс управления реализацией финансовой стратегии предприятия начи-нается с уяснения масштабов предстоящих стратегических изменений его финансовой деятельности.

Стратегические изменения представляют собой комплекс мероприятий, направ-ленных на преобразование всех основных систем управления финансовой деятельно-стью до уровня, обеспечивающего полную возможность реализации предусмотренной главной финансовой стратегии предприятия.

По своей сути стратегические изменения характеризуют процесс реализации ме-роприятий четвертой доминантной сферы (направления) стратегического финансово-го развития предприятия – повышение качества управления финансовой деятельно-стью предприятия. Эти изменения призваны сориентировать внутриорганизационную составляющую финансового менеджмента предприятия на достижение уровня, соот-ветствующего новым требованиям и обеспечивающего возможность эффективной реализации избранной финансовой стратегии.

Масштабы стратегических изменений финансовой деятельности предприятия за-висят от достигнутого уровня организации этой деятельности и финансовых отноше-ний с партнерами, характера источников и глубины информационной базы принятия управленческих финансовых решений, степени инновационности основных финансо-вых операций и используемых финансовых инструментов, уровня организационной

культуры финансовых менеджеров и других внутриорганизационных параметров. В зависимости от уровня этих параметров и целей финансового развития предприятия масштабы стратегических изменений финансовой деятельности характеризуются сле-дующим образом:

Неизменные внутриорганизационные параметры финансовой деятельности. Если уровень качества организации финансового управления, достигнутый на преды-дущих этапах финансового развития предприятия, признан достаточным для успеш-ной реализации намеченной финансовой стратегии (т.е. если стратегические цели и мероприятия по четвертой доминантной сфере стратегического финансового развития в стратегии предприятия не были предусмотрены), стратегические изменения финан-совой деятельности не осуществляются.

Несущественные стратегические изменения финансовой деятельности. Эти изменения носят обычный характер совершенствования отдельных внутриорганиза-ционных параметров финансовой деятельности предприятия, не затрагивая основопо-лагающих принципов построения важнейших обеспечивающих систем его финансо-вого менеджмента.

Умеренные стратегические изменения финансовой деятельности. Эти измене-ния могут характеризоваться появлением новых структурных подразделений в орга-низационной структуре управления финансовой деятельностью; мероприятиями по повышению уровня квалификации и организационной культуры работающих финан-совых менеджеров; расширением сферы бухгалтерского учета и финансовой отчетно-сти; усилением системы материального стимулирования финансовых менеджеров; использованием ряда новых методов анализа, планирования и контроля финансовой деятельности.

Кардинальные стратегические изменения финансовой деятельности. Такие из-менения характеризуются полной перестройкой организационной структуры управ-ления финансовой деятельностью; привлечением значительного числа новых высоко-квалифицированных финансовых менеджеров и внедрением новой системы матери-ального их стимулирования; внедрением управленческого учета всех основных стра-тегических показателей финансовой деятельности; внедрением новых финансовых технологий и инструментов осуществления основных финансовых операций; сущест-венным изменением параметров организационной культуры в связи с пересмотром финансовой философии предприятия.

В результате стратегических изменений финансовой деятельности должны быть полностью реализованы все цели четвертой доминантной сферы (направления) стра-тегического финансового развития предприятия.

2. Диагностика характера изменения условий внешней финансовой среды на каждом этапе реализации финансовой стратегии предприятия. Характер ис-пользуемых методов и результаты управления реализацией финансовой стратегии в значительной мере определяются степенью нестабильности факторов внешней фи-нансовой среды. Непредвиденные изменения этих факторов на отдельных этапах реа-лизации финансовой стратегии несут в себе как дополнительные возможности, так и дополнительные угрозы финансовому развитию предприятия. Диагностика условий внешней среды, в которых осуществляется реализация финансовой стратегии пред-приятия на каждом из ее этапов, позволяет предприятию своевременно разработать комплекс необходимых наступательных или оборонительных стратегических управ-ленческих решений, обеспечивающих реализацию целей его финансового развития.

3. Выбор методов управления реализацией финансовой стратегии предпри-ятия адекватных характеру текущих изменений условий внешней финансовой среды. К таким методам относятся долгосрочное и стратегическое планирование, стратегическое управление, ранжирование стратегических задач и т.д.

4. Построение эффективной системы контроля реализации финансовой стратегии предприятия. Такая система контроля формируется в рамках финансового контроллинга (специального стратегического его блока), организация построения ко-торого рассмотрена ранее. В процессе построения системы стратегического финансо-вого контроллинга следует учесть, что объектом этого вида контроля является не сте-пень реализации отдельных стратегических мероприятий, предусмотренных про-граммой стратегического финансового развития предприятия, а только уровень реа-лизации стратегических целей этого развития. В связи с этим в качестве количествен-ных стандартов этого вида контроля выступает система целевых стратегических фи-нансовых нормативов.

Кроме того, при формировании системы стратегического финансового контрол-линга следует учесть, что контрольный период в этом случае должен быть значитель-но большим, чем в системе оперативного и текущего финансового контроллинга. В зависимости от вида контролируемого целевого стратегического финансового норма-тива этот период может колебаться в пределах от одного квартала до одного года (оперативные управленческие решения по реализации финансовой стратегии в усло-виях неожиданных изменений внешней финансовой среды контролируются системой оперативного финансового контроллинга).

Одной из особенностей осуществления стратегического финансового контрол-линга является то, что формирование системы приоритетов контролируемых целевых стратегических нормативов, а также составление контрольных отчетов с анализом причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от уста-новленных целевых нормативов, возлагается непосредственно на руководителей от-дельных финансовых служб предприятия.

5. Осуществление (при необходимости) корректировки программы страте-гического финансового развития предприятия. Такая корректировка может осуще-ствляться в следующих основных случаях:

· при неожиданных изменениях факторов внешней финансовой среды, генери-рующих существенные угрозы реализации финансовой стратегии, нейтрализовать ко-торые в полной мере невозможно;

· при неожиданных изменениях факторов внешней финансовой среды, создаю-щих достаточно значимые дополнительные возможности финансового развития предприятия;

· при возрастании внутреннего финансового потенциала предприятия за счет дополнительного эффекта, полученного в результате успешной реализации стратеги-ческих изменений;

· при внесении существенных объективно обусловленных корректив в цели корпоративной стратегии, других функциональных стратегий, а также отдельных бизнес стратегий.

Реализацию финансовой стратегии следует считать успешно завершенной, если достигнуты все основные стратегические цели по каждой из доминантных сфер (на-правлений) финансового развития предприятия.

http://studopedia.su/15_31926_upravlenie-realizatsiey-finansovoy-strategii-i-kontrol-ee-vipolneniya.html

Стратегия финансового контроля
Оценка 5 проголосовавших: 1
Читайте так же:  Инструкция по заполнению декларации по земельному налогу

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here